ایرج محمدفام

بهبود فرایند(ایمنی) و مدیریت کیفیت جامع: قسمت سوم

4- فاز اجرا (مسئولیت کمیته های مدیریت کیفیت و کمیته راهنمای اجرایی)

1-4- انتخاب علل (علت ها) برای تغییر

در پایان فاز بازرسی، تیم های فرآیند عملیات متغیرهای اصلی (به منظور ارتقاء سطح کیفیت فرآیند) را مشخص می نمایند. این متغییرها در طی فاز اجرا بمنظور بهبود سطح کیفیت فرآیند مورد استفاده قرار می گیرند.

در این مقطع وظیفه اصلی کمیته های مدیریت کیفیت مشخص کردن آندسته از متغیرهایی است که می توانند در رده های پائین سازمانی برطرف شوند. بعلاوه مشخص نمودن آندسته از متغیرهایی که به همکاری و پشتیبانی مدیریت بالای سازمان نیاز دارد، از وظایف اصلی این کمیته ها در این فاز به شمار می رود. اقدامات لازم و مورد نیاز نسبت به برطرف نمودن علل تصادفی (که تأثیری غیرقابل پیش بنی و مجزا به فرآیند دارند) می تواند بصورت ایستگاهی صورت پذیرد. (بعبارت دیگر با در نظر گرفتن اپراتور یا اولین رده مدیریتی). بر طرف نمودن علل قابل تشخیص که بر عملکرد کلی فرآیند اثر می گذارند نیاز به توجه و همکاری مدیریت بالای سازمان دارد.

2-4- اقدامات لازم نسبت به "علل تصادفی"

در بعضی از موارد لازم است که عملیات اصلاحی بلافاصله بعد از مشخص شدن علل تصادفی صورت پذیرد. اگر وضعیت کاری ناایمن مشاهده می شود، لزومی برای بعمل آوردن کلیه روشهای ریاضی- آماری به منظور بهبود وضعیت کاری نمی باشد. در مراحل مقدماتی یک برنامه TQM بسیاری از علل نابسامانی فرآیند، نیاز به اصلاحات فوری دارند. اکثر این اصلاحات را می توان در پایین ترین رده های سازمان انجام داد. برای مثال در صورت مشخص شدن تنظیم غلط یک دستگاه بعنوان یک علت بوسیله یک تیم عملیات فرآیند، اعضای تیم مزبور بایستی اختیارات لازم را به منظور تنظیم و تعمیر دستگاه مزبور بدون هیچ گونه همکاری از طرف مدیریت داشته باشند. لازم به یادآوری است که هدف اصلی اقدامات اصلاحی در مقابله با علل تصادفی بوجود آوردن پایداری در فرآیند است. بعد از بوجود آوردن پایداری در فرآیند می توان علل قابل تشخیص (عمومی) را منعکس و کاهش داد و عملکرد کلی را بهبود بخشید.

3-4- توسعه تغییرات برای علت های قابل تشخیص

بعد از اینکه یک فرآیند به حالت پایدار تبدیل شد و علل عمومی مشخص گردید، کمیته های مدیریت کیفیت و کمیته راهنمای اجرایی اقدامات گسترده ای را در فرآیند به منظور بهبود کیفیت انجام می دهند. کمیته های مزبور منابع و رده های سازمانی مورد نیاز را برای ایجاد تغییرات مورد نیاز در فرآیند مشخص می کنند. بعلاوه، کمیته های مزبور با توجه به تغییراتی که در مورد طراحی محصول و فرآیند بوجود خواهد آمد نسبت به زمان آزمایش این تغییرات تصیم می گیرند. دو فاکتور اساسی برای این امر، ماهیت تغییر در فرایند و زمان تولید است. بعضی از این تغییرات ممکن است برای نشان دادن نتایج خود به زمان نسبتاً کوتاهی (برای آزمایش) نیاز داشته باشند در حالیکه دسته ای دیگر ممکن است به زمان طولانی تری برای به اجرا گذاردن و تأثیر بر خروجی ها نیاز داشته باشند.

مشخص کردن زمانهای آزمایش با استفاده از ملاکهای آماری قبل از به اجرا گذاردن اینگونه تغییرات بمنظور جلوگیری از ارزیابی ناصحیح میزان تأثیر آنها بر فرآیند انجام می شود. برای مثال، یک تغییر ممکن است قبل از آزمایش مؤثر تشخیص داده شود. بعد از به اجرا گذاردن این تغییر در فرآیند، نتایج مثبت آن می تواند بعنوان شواهد کافی برای کارکرد مفید آن تلقی شود. بعد از انجام این مرحله، دوره آزمایشی متوقف خواهد شد. با جمع آوری اطلاعات در یک فاصله زمانی مناسب، تغییراتی که فقط یک اثر موقتی بر فرآیند و خروجی آن دارند از لیست تغییرات مهم حذف خواهند شد.

4-4- به اجرا گذاردن علت های قابل تشخیص برای یک مدت آزمایش

بعد از اینکه تغییرات مورد نیاز در فرآیند بوسیله کمیته های مدیریت کیفیت و کمیته راهنمای اجرایی مشخص شدند، این تغییرات برای یک دوره آزمایشی تست می شوند. کمیته های مدیریت کیفیت تیم های فرآیند عملیات و دیگر افراد درگیر در ایجاد اینگونه تغییرات بمنظور اطمینان از اجرای صحیح طرح تغییر در فرآیند همکاری خود را ادامه می دهند. عدم موفقیت در پیگیری طرح تغییر در فرآیند می تواند نتایج ضعیفی ببار آورده و ادامه ایجاد یک تغییر کارا در فرآیند را مشکل سازد.

5-4- ارزیابی اثر تغییرات

بعد از آنکه تغییرات مورد نظر در فرآیند مشخص شدند، فرآیند برای یک مدت آزمایشی مورد بهره برداری و ارزیابی قرار می گیرد. کمیته های مدیریت کیفیت و کمیته راهنمای اجرایی بایستی اثر تغییرات را در رابطه با اهداف اولیه کار در فاز طرح مشخص شده ارزیابی کنند. همچنین لازم است امور ارزیابی در مراحل فرآیند، خروجی و نتایج انجام پذیرد. ارزیابی مراحل مزبور به منظور تصمیم گیری در باره استاندارد کردن تغییر فرآیند و یا ضرورت انجام تحقیقات بیشتر در زمینه مورد نظر صورت می گیرد.

6-4- جمع آوری و تحلیل اطلاعات فرآیند و خروجی

بعد از اینکه تغییرات مورد نیاز در فرآیند برای یک دوره آزمایشی (تعیین شده) مورد بهره برداری و ارزیابی قرار گرفت اطلاعات مربوط به فرآیند و خروجی بوسیله تیم های فرآیند عملیات بمنظور ارزیابی اثر تغییرات جمع آوری می شوند. برای مثال بمنظور مشخص کردن اثرات اصلی تغییر اجرا گذارده شده بر مشخصات خروجی یک نمودار جهش یا یک نمودار کنترل مورد استفاده قرار می گیرند. نتایح کار تیم های فرآیند عملیات جمع بندی و با پیوست نمودن نمودارها به کمیته های مدیریت کیفیت و کمیته نتایج کار تیم های فرآیند عملیات جمع بندی و با پیوست نمودن نمودارها به کمیته های مدیریت کیفیت و کمیته راهنمای اجرایی بمنظور بازنگری ارجاع می شود. کمیته های مدیریت کیفیت از اطلاعاتی که از طریق تیم های فرآیند عملیات دریافت می نمایند برای تشریح کامل اثراتی که تغییرات بر خروجی ها دارد استفاده می کنند.

1-6-4- مشخص کردن تأثیرات بر نتایج

بعد از اینکه تیم های فرآیند عملیات، کلیه اطلاعات مربوط به خروجی ها را ارزیابی نمودند، کمیته های مدیریت کیفیت و کمیته راهنمای اجرایی این اطلاعات را با اطلاعات نتایج (مشتری) مقایسه می کنند. هدف از انجام این مقایسه مشخص کردن تأثیر تغییرات در جهت احراز نیازهای مشتری است. این احتمال وجود دارد که یک تغییر اثر مثبت بر عملکرد فرآیند بصورت ایستگاهی داشته و این فوائد به مصرف کنندگان سرویس یا محصول منتقل نشود. بنابراین حائز اهمیت است که کمیته های مدیریت کیفیت عملیات اصلی و بحرانی فرآیند را در فاز طرح مشخص نمایند.

2-6-4- آیا به اهداف اولیه بهبود فرآیند رسیده ایم؟

بعد از بررسی اطلاعات، کمیته های مدیریت کیفیت و کمیته راهنمای اجرایی، درجه حصول به اهداف بهبود فرآیند را مشخص می کنند. اگر تغییرات مورد نظر در فرآیند ما را به پیشرفتهای اساسی هدایت کنند، کمیته های مزبور شرایط لازم را بر دائمی نمودن اینگونه تغییرات در فرآیند بوجود می آوردند. اگر پیشرفت قابل توجهی در نتایج (مشتری) منتخب در فاز طرح بوجود نیاید، عوامل محتمل دیگری مورد پژوهش قرار می گیرند. این امر با رجوع به فهرست تهیه شده در فازهای طرح و عمل و انتخاب متغیرهای متفاوت انجام می شود. در موارد استثنایی، ممکن است به مجموعه جدیدی از علل (علت ها) فرآیند نیز نیاز پیدا شود.

7-4- استاندارد و مستندسازی پیشرفتهای توسعه

اگر نتایج بدست آمده پیشرفت قابل ملاحظه ای را در کیفیت فرآیند نشان دهند، کمیته های مدیریت کیفیت و کمیته راهنمای اجرای اقداماتی را برای دائمی کردن اینگونه تغییرات اعمال می کنند. بعضی از این اقدامات می تواند شامل تغییر مشخصات، تغییر روشهای کاری، تغییر تأمین کنندگان یا بوجود آوردن آموزشهای جدید برای پرسنل باشد.

یک امر مهم در حفظ پیشرفتهای فرآیند، مستندسازی اقدامات انجام شده و نتایج بهبود فرآیند است. با ثبت این امور امکان توسعه موارد بررسی برای آموزش مداوم مدیرانی که به تازگی با روش TQM آشنایی پیدا کرده اند وجود خواهد داشت. بعلاوه این امر باعث خواهد شد که تأمین کنندگان از مسئولیت خود در قبال دگرگونی در فرآیند آگاه شده و مشتریان از تلاشهای سازمانی برای برآورده ساختن نیازهایشان مطلع گردند. ضمیمه D ساختار و راهنمای یک مورد بررسی را بمنظور مستندسازی بهبود فرآیند نشان می دهد. در ضمیمه E نیز یک مورد بررسی برای نشان دادن چگونگی استفاده از ساختار مزبور ارائه شده است.

8-4- پایش (نظارت) فرآیند

آخرین مرحله مدل بهبود فرآیند با ایجاد ضوابط و مقررات برای پایش فرآیند صورت می پذیرد. بعد از آنکه یک فرآیند بعلت تطبیق با نیازهای مشتری بهبود داده شد، لازم است تغییراتی که موجب این امر می شوند حفظ و نگهداری شوند. حفاظت از یک فرآیند مستلزم اندازه گیری متغیرهای بحرانی آن بصورت پیوسته می باشد. هدف اینگونه اندازه گیریهای یا پایش جلوگیری از عدم اضمحلال عملکرد فرآیند می باشد.

در خاتمه یک امر بهبود فرآیند، بایستی گروههای شرکت کننده ضوابط و برگه های مورد نیاز برای پایش فرآیند را بوجود آورند. جمع آوری اطلاعات جهت پایش فرآیند یک کار معمول برای افراد درگیر در امر بهبود فرآیند خواهد بود. استفاده از روشهای ساده در جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات بایستی ملاحظه اصلی در توسعه یک سیستم پایش یا نظارت فرآیند باشد.

9-4- ادامه چرخه بهبود فرآیند

بایستی در نظر داشت که در TQM کارهای بهبود فرآیند یک فعالیت پیوسته است. کمیته راهنمای اجرایی بایستی همواره بدنبال بخشهای جدیدی برای توسعه باشد. در رده سازمانی کمیته راهنمای اجرایی در جهت منعکس کردن نیازها و شرایط جدید مشتریان فعالیت می کند. این امر مستلزم در نظر گرفتن جزئیات سیستم های اطلاعاتی مشتری خواهد بود. در رده های کمیته های مدیریت کیفیت و تیم های فرآیند عملیات، تلاشهای مداوم بمنظور کاهش میزان تغییرپذیری فرآیند و اصلاح پیشرفتهای فرآیند فوائد کیفیتی بیشتری را بدست خواهد داد.

و نهایت اینکه فعالیتهای مطرح شده در مدل بهبود فرآیند می تواند برای سازمانهای متعددی اعم از خصوصی یا دولتی کاربرد داشته باشد. موانع اصلی برای استفاده از مدل بهبود فرآیند بطور اخص و TQM بطور اعم احتمالاً در فرآیند مورد نظر نخواهد بود بلکه از طرز تلقی و برخورد مدیران نسبت به این امر ریشه می گیرد. استفاده موفقیت آمیز مدل بهبود فرآیند به منظور بهبود محصولات و خدمات سازمان بشدت متأثر از توانایی مدیران در بکارگیری مفاهیم مربوط به TQM خواهد بود.

پیشنهادات

براساس تجارب قبلی، شرایط زیر برای موفقیت مدل بهبود فرآیند بصورت کاربردی پیشنهاد می گردد:

1- مدیران باید اصول و روشهای TQM را درک کنند.

2- مدیران بایستی اعتقاد پیدا کنند که توانائی به وجود آوردن تغییرات قابل توجهی را در ترتیب انجام کار دارند.

3- مدیران کلیه رده ها بایستی بینش مشترک در زمینه بهبود کیفیت محصول و سرویس به منظور نایل شدن به اهداف سازمان داشته باشند.

4- مدیران باید توافق داشته باشند که روش TQM به صورت قابل توجهی می تواند محصولات و خدمات سازمان را بهبود بخشد.

5- مدیران باید مسئولیتهای خود و پرسنل را در مورد فعالیتهای بهبود فرآیند به روشنی تعریف کنند.

|+| نوشته شده توسط ایرج محمدفام در ۱۳۸٥/۱/۱٦ و ساعت ٥:۳٠ ‎ب.ظ پيام هاي ديگران ()

بهبود فرایند(ایمنی) و مدیریت کیفیت جامع: قسمت دوم

2- فاز عمل (مسئولیت تیم های فرآیند عملیات)

بعد از آنکه اهداف کیفیت مشخص گردید لازم است متغیرهای فرآیند مربوط به امر بهبود کیفیت مشخص شوند. مشخص کردن این متغیرها بعهده تیم های فرآیند عملیات می باشد. این تیم ها متشکل از افرادی است که در جهت بهبود وضعیت فرآیندهای منتخب فعالیت می کنند. در فاز عمل این تیم ها سه مسئولیت اصلی دارند.

1. این تیم ها فرآیند موجود و خروجی های آن را برای مشخص کردن متغیرهای مربوط به کیفیت مطالعه می کنند.

2. تیم های مربوط، مقیاس یا ملاک اندازه گیری متغیرهای مورد نظر (مرحله اول) را مشخص می کنند.

3. تیم های فرآیند عملیات، ضابطه جمع آوری اطلاعات مربوط به متغیرهای مورد نظر فرآیند را بوجود می اورند.

1-2- مشخص کردن علل اصلی کیفیت

تیم های فرآیند عملیات، بایستی از تجارب و معلومات خود برای مشخص کردن متغیرهایی که بر کیفیت خروجی ها اثر می گذارند استفاده کنند. تیم های مزبور می توانند از روشهای آماری برای مطالعه عملکرد فرآیند استفاده کنند. در ابتدا لازم است اطلاعات مربوط به عملکرد موجود مشخصات گرفته ها جمع آوری شوتد. این امر به عنوان اطلاعات خط مبنا شناخته می شود. ثانیاً، وضعیت فرآیند موجود بوسیله نمودار جریان (فلوچارت) تشریح می شود. ثالثاً، متغیرهای ویژه فرآیند بوسیله نمودارهای علت و معلول مشخص می شوند.

1-1-2- بوجود آوردن خط مبنا برای گرفته های فرآیند

اولین مرحله در ایجاد خط مبنا، تعریف روشن از اینکه چه مشخصات کیفیتی خروجی فرآیند مورد مطالعه قرار می گیرند می باشد. این تعریف برای تحلیل فرآیند و امور توسعه در آینده اهمیت ویژه ای دارد. ایجاد خط مبنا برای یک خروجی فرآیند، شامل ارزیابی آن خروجی در یک فاصله زمانی است. منظور از این امر مشخص کردن عملکرد فرآیند قبل و بعد از هر توسعه ای می باشد.

تعریف خروجی مورد مطالعه تیم های فرآیند عملیات بستگی به نوع فرآیند دارد. خروجی یک فرآیند تولید معمولاً یک محصول فیزیکی نظیر اتومبیل یا دوربین است. اینگونه خروجی ها ابعاد فیزیکی داشته و قابل اندازه گیری می باشند. اکثر خروجی های یک فرآیند خدماتی براحتی قابل اندازه گیری نیستند، مانند آزمایشهای پزشکی، آرایش مو، مشاوره مدیریتی و ویرایش یک گزارش. نتایج اینگونه فرآیندها می تواند بصورت فاحشی از مشتری به مشتری تفاوت داشته باشد و معمولاً ارزیابی براساس ملاک های موضوعی یا قضاوتهای فردی صورت می گیرد. بنابراین جمع آوری اطلاعات خط مبنای خروجی های سرویس نیازمند ارتباط مستقیم و پیوسته با مشتریان و تلاشی بمراتب بیشتر در مقیاس با خروجی های یک محصول دارد.

در تعریف یک خط مبنا جواب آسانی برای تشخیص اینکه چه مشخصات خروجی بایستی مورد اندازه گیری قرار گیرد وجود ندارد. مشخصات خروجی ها بایستی یک ارتباط منطقی با اهدافی که بوسیله کمیته های مدیریت کیفیت و تیم های راهنمای اجرایی تعریف می شوند داشته باشند. برای مثال اگر هدف کاهش میزان مواد انباشته شده باشد، یک خروجی منطقی برای اندازه گیری می تواند بصورت کسری از سفارشهای ارسال شده بر کل سفارشهای دریافت شده در روز باشد.

2-1-2- توسعه نمودار جریان وضعیت موجود

هر یک از تیم های فرآیند عملیات بایستی نمودار جریان نمایانگر فعالیتهای فرآیند مربوط به خود را آماده سازند. اینگونه نمودارها برای تشریح رسمی عملیات فرآیند بکار می روند. اینگونه نمودارها می توانند مراحل تکراری یا فعالیتهای بحرانی در فرآیند را نشان دهند. بعلاوه با استفاده از یک نمودار جریان می توان ارتباط عملیات یک فرآیند را نشان داد. بایستی در نظر داشت که بهبود یک فرآیند متناسب با عملکرد فعلی آن فرآیند باشد. نمودار جریان می تواند اعضای کمیته مدیریت کیفیت را در جهت شناخت بیشتر از جزئیات فرآیندهای بحرانی یاری دهد.

3-1-2- بعمل آوردن تحلیل های علت و معلول

تحلیل های علت و معلول، روشهای طوفان مغزی هستند که با استفاده از نمودارهای درختی علت ها و رابطه با معلول (گرفته یا خروجی فرآیند) مورد استفاده قرار می گیرند. این نمودارها رابطه بین یک مجموعه از متغیرهای محتمل فرآیند (علت ها) و یک خروجی ویژه فرآیند (معلول) را نشان می دهند. خروجی هائیکه که اغلب در طی تجزیه و تحلیل های علت و معلول مورد استفاده قرار می گیرند مربوط به کیفیت، هزینه ها یا زمانبندی می شود. اکثر تجزیه و تحلیل های علت و معلول چهار دسته از متغیرهای فرآیند را در نظر می گیرند که عبارتنداز:

نیروی انسانی: مشخصات افرادی که در فرآیند درگیر هستند مانند تجربه، آموزش، توانایی و حتی قدرت سمعی و بصری و توانایی نوشتن و خواندن.

مواد: منابع فیزیکی یا مواد خامی که در فرآیند مورد استفاده قرار می گیرند.

روشها: ترکیب اطلاعات و ضوابطی که برای بوجود آوردن خروجی های فرآیند مورد استفاده قرار می گیرند. منابع اطلاعاتی ممکن است از نوع استاندارد باشند مانند راهنمای فنی یا برگه های استاندارد. روشها می تواند شامل تجارب غیر رسمی کار باشند مانند روشهایی که پرسنل از دیگران برای کوتاه کردن یک کار بخصوص فرا می گیرند.

دستگاهها: قطعات و ابزارهایی که در یک فرآیند مورد استفاده قرار می گیرند.

اگر چه چهار دسته از متغیرهای یاد شده بصورت متداول برای مشخص کردن علل مهم عملکرد فرآیند مورد استفاده قرار می گیرند، فاکتورهای دیگری را نیز می توان به آنها اضافه یا با آنها تعویض کرد. همانطوریکه نمودار نشان می دهد صحت موجودی معرف قرار گرفتن میزان مناسب مواد در فضای انباری تعیین شده می باشد. صحت موجودی نتیجه، اثر یا معلول ترکیبی از متغیرها یا علت ها (علل) می باشد.

هدف انجام تحلیل های علت و معلول، مشخص کردن متغیرهایی است که ظاهراً تأثیر اصلی بر خروجی های یک فرآیند دارند. بعد از بدست آوردن این علل، برای تجزیه و تحلیل آنها می توان از روشهای کنترل آماری فرآیند مانند نمودار پراکندگی استفاده نمود. نمودار پراکندگی برای مشخص کردن علت هایی که بصورت قابل توجهی بر عملکرد فرآیند اثر می گذارند مورد استفاده قرار می گیرد. متغیرهایی که در یک تجزیه و تحلیل علت و معلول مشخص می شوند نیز بمنظور مشخص شدن نوع اثر آنها بر خروجی فرآیند مورد مطالعه قرار می گیرند.

2-2- مشخص کردن مقیاس (ملاک اندازه گیری) فرآیند

مقیاس یا ملاک اندازه گیری برای فرآیند، همانند اطلاعات معتبر از نتایج و خروجی ها اهمیت دارد. متأسفانه سازمانها بندرت یک سیستم جمع آوری اطلاعات مشخصات فرآیند در اختیار دارند. در صورت دردسترس نبودن اینگونه اطلاعات، لازم است که ملاک اندازه گیری (مقیاس) فرآیند ایجاد گردد.

ایجاد مقیاس فرآیند کار ساده ای نیست. برای مثال یک متغیر فرآیند سرویس مانند خوانا بودن مدارک را در نظر بگیرید. اعضای یک تیم ممکن است درباره انجام دادن کارهایشان توافق داشته باشند، اما اندازه گیری در مورد خوانا بودن یا روشن بودن یک برگه می تواند کار بسیار مشکلی باشد.

متأسفانه روش جامعی برای توسعه ملاک های اندازه گیری متغیرهای فرآیند وجود ندارد. این مشکل را هر تیم می تواند با بهترین قضاوت مورد بررسی قرار دهد. در صورتیکه ملاک های اندازه گیری فرآیند مشخص شوند، می توان از روشهای آماری برای مشخص کردن اعتبار و صحت این ملاک ها استفاده نمود. هر چه معلومات نسبت به فرآیند بیشتر شود مشخص کردن متغیرهایی که بایستی اندازه گیری شوند و چگونگی تعریف آنها راحتر خواهد بود.

3-2- بوجود آوردن ضوابط جمع آوری اطلاعات

بعد از اینکه تیم های عملیات فرآیند، ملاک های اندازه گیری را مشخص کردند، بایستی چگونگی جمع آوری اطلاعات مشخص شود. اطلاعات بایستی بصورت سیستمی جمع آوری گردد تا از صحت تحلیل و برداشت آن اطمینان حاصل گردد. بعد از اینکه اطلاعات جمع آوری شد، مورد تحلیل قرار می گیرد تا متغیرهایی که بیشترین اثر را بر کیفیت می گذارند مشخص شوند.

1-3-2- جمع آوری اطلاعات خط مبنای فرآیند

اولین مرحله در استراتژی جمع آوری اطلاعات نیازمند جمع آوری اطلاعات مربوط به علل انحراف است که بوسیله آنالیزهای علت و معلول مشخص می شوند. اینگونه اطلاعات بمنظور مشخص کردن اثر علت های مختلف (متغیرهای فرآیند) بر خروجی ها یا معلول جمع آوری می شود. بمنظور جمع آوری اطلاعات اساسی درباره علل، بایستی به پنج سئوال اساسی زیر جواب داده شود:

1-1-3-2- چه اطلاعاتی جمع آوری خواهد شد؟

این سئوال مربوط به نوع اطلاعاتی است که برای هر علت جمع آوری می شود. در بعضی از موارد ملاک اندازه گیری براساس شمارش می باشد، برای مثال شمارش معیوب های یک محصول، شمارش تعداد فورک لیفترها در یک بارانداز یا شمارش اسناد خوانا. بعضی از متغیرها به اندازه گیریهای بیشتر و دقیق تری احتیاج دارند، برای مثال، اندازه محموله های دریافت شده از تأمین کننده یا زمانی که برای مونتاژ و ارسال یک قطعه بخصوص مورد نیاز است.

2-1-3-2- ترتیب جمع آوری اطلاعات چگونه است؟

در این راستا چند مشکل اساسی وجود دارد که بایستی مشخص و برطرف شوند. اول، تیم های فرآیند عملیات بایستی یک استاندارد جمع آوری اطلاعات بوجود آورند. در بعضی از موارد این امر بوسیله توسعه فرم های بازرسی یا برگه های کنترل انجام می پذیرد. برگه ها بایستی بصورت ثابت مورد استفاده قرار گیرند. دومین مشکل ممکن می تواند در نحوه انجام نمونه گیری وجود داشته باشد. نمونه گیری بایستی بترتیبی باشد که نمایانگر اثر متغیرهای فرآیند بصورت دقیق باشد. در اغلب موارد یک متخصص آمار برای انجام نمونه گیری صحیح مورد نیاز می باشد.

3-1-3-2- چه کسانی اطلاعات را جمع آوری می کنند؟

افرادی که مسئولیت جمع آوری اطلاعات را دارند بایستی مشخص شوند. اگر مسئولیت افراد در جمع آوری اطلاعات به روشنی مشخص نشود، احتمال عدم انجام آن یا انجام آن بصورت غلط وجود خواهد داشت. بعلاوه، افرادی که اطلاعات مربوط به یک عملیات بخصوص را جمع آوری می کنند بایستی از تخصص کافی نسبت به آن عملیات برخوردار بوده و با آن فرآیند، عملیات یا سرویس بصورت روزمره سروکار داشته باشند. برای مثال اگر یک تیم فرآیند عملیات دقیق نبودن مدارک تأمین کننده مواد را در نظر داشته باشد، افرادی که اسناد را در بخش دریافت بازرسی می کنند برای منظور جمع آوری اطلاعات ایده آل می باشد.

4-1-3-2- اطلاعات در کجا جمع آوری می شود؟

تیم های فرآیند عملیات بایستی تصمیم بگیرند در چه مقاطعی از فرآیند، اطلاعات جمع آوری گردد. برای مشخص کردن مقاطع جمع آوری اطلاعات فرآیند می توان از نمودارهای جریان استفاده کرد. اطلاعات مربوط به علل بایستی در مقاطعی که اتفاق می افتند جمع آوری شده و لازم است از بدست آوردن علت بوسیله تغییر در معلول جداً جلوگیری شود. برای مثال، تعداد ناکافی پالت های چوبی می تواند بعنوان "علت" انباشته شدن مواد در بخش انبار مشخص شود. بنابراین برای مشخص کردن تناسب موجودی منطقی تر است که تفاوت بین پالت های موجود و مورد نیاز بجای میزان معوق (عقب افتاده) اندازه گیری شود.

5-1-3-2- چه موقع اطلاعات جمع آوری می شود؟

این سئوال مربوط به مشخص کردن موعدهای مربوط به فعالیتهای جمع آوری اطلاعات می باشد. موعدهای جمع آوری اطلاعات برای بدست آوردن اطلاعات فرآیند بطریق کارا مورد استفاده قرار می گیرند. این فاصله زمانی بایستی به اندازه ای باشد که بتواند نمونه مناسبی از ملاکهای اندازه گیری را به نمایش گذارد. برای مثال، اگر عملیات فرآیند کردن یک قطعه ویژه هواپیما یک ساعت بطول انجامد، با جمع آوری اطلاعات هر هفته یکبار اطلاعات ارزشمندی از دست می رود. برای مورد مزبور، جمع آوری اطلاعات روزی یک ساعت مؤثرتر خواهد بود. دستیاری و معاونت متخصصین آمار و تحلیل گران عملیات می تواند کمک شایانی برای مشخص کردن یک قالب زمانی مناسب بکند.

2-3-2- انجام آنالیز پاراتو

بعد از آنکه ملاکهای اندازه گیری خط مبنای علل فرآیند جمع آوری شدند، بایستی اهمیت نسبی علتها مشخص شود. بجای اینکه کلیه منابع سازمان صرف اصلاح علت ها شود مناسبتر خواهد بود آندسته از علل که بیشترین اثر را بر معلول می گذارند مشخص شود. یکی از معمول ترین روشها برای مشخص کردن علت های مهم آنالیزهای پاراتو است. این روش آنالیتیک شامل استفاده از یک چارت ستونی عمودی است که علت ها را بترتیب نزولی براساس اهمیت آنها یا میزان اثر آنها بر یک معلول منتخب رده بندی می کند.

یک آنالیز پاراتو برای به نمایش گذاردن رابطه بین اطلاعاتی بعبارت زیر مورد استفاده قرار می گیرد:

· نوع حادثه کاری (علت) در مقایسه با ساعات کاری از دست رفته (معلول)

· منابع تأمین کننده (علت) در مقایسه با موارد غیرقابل استفاده (معلول)

· پیچیدگی شرایط حمل مواد (علت) در مقایسه با زمان مورد نیاز برای فرآیند کردن سفارشها (معلول)

· نوع معیوب های محصول (علت) در مقایسه با هزینه دوباره کاری محصول (معلول)

یک تیم فرآیند عملیات با بازنگری یک نمودار پاراتو می تواند آندسته از متغیرها که بیشترین اثر را بر مشخصه خروجی دارد شناسایی کند. این متغیرها می توانند برای روش شدن تأثیر دقیق آنها در فرآیند مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرند. قسمت بعدی معمول ترین روش مطالعه متغیرهای فرآیند را تشریح می کند.

3- فاز بازرسی (مسئولیت کمیته های مدیریت کیفیت و تیم های فرآیند عملیات)

1-3- جمع آوری، تجزیه و تحلیل اطلاعات

در فاز بازرسی تیم فرآیند خروجی ها را جمع آوری می کند. در طی این فاز، اطلاعات بوسیله روشهای گرافیک آماری خلاصه می شوند. بعد از خلاصه کردن اطلاعات، تیم های فرآیند عملیات و کمیته مدیریت کیفیت نتایج اطلاعات را بمنظور مشخص نمودن آندسته از متغیرهایی که قابل توجه ترین اثر برخروجی و نهایتاً نتایج را دارند تفسیر می نمایند. با تعیین متغیرهای بحرانی، آزمونهای آماری برای مشخص کردن نوع دقیق اثر هر متغیر بر کیفیت خروجی صورت می پذیرد.

علاوه بر نمودارهای جریان، علت و معلول و پاراتو، چهار روش دیگر برای تجزیه و تحلیل فرآیند مورد استفاده قرار می گیرند که عبارتند از: هیستوگرام، نمودار پراکندگی، نمودار جهش و نمودار کنترل. روشهای گرافیک آماری یاد شده بصورت خلاصه در بخش های بعدی و به تفصیل در فصول بعدی کتاب تشریح شده اند.

بایستی متذکر شد که روشهای زیر معمولترین و اساسی ترین روشهای آنالیزی هستند که در مورد تجزیه و تحلیل وضعیت فرآیند و کیفیت محصول بکار بسته می شوند. روشهای پیشرفته دیگر مانند تجزیه و تحلیل واریانس و طراحی آزمایشها نیز می توانند مورد استفاده قرار گیرند.

1-1-3- هیستوگرام

نمودار هیستوگرام برای به نمایش گذاردن میزان تغییرپذیری در عملکرد یا نتایج فرآیند مورد استفاده قرار می گیرد. بعلاوه، از هیستوگرام می توان برای نشان دادن نحوه مقایسه خروجی های فرآیند با یک مقدار مرکزی (میانگین) و حدود فوقانی و پائینی آن استفاده کرد.

2-1-3- نمودار پراکندگی

نمودار پراکندگی به منظور شناسایی شدت روابط بین علت و معلول (که در فاز عمل مشخص می شوند) صورت می پذیرد. اینگونه نمودارها می توانند اثر تغییرات در یک خروجی فرآیند را در نتیجه یک سری تغییرات در یک متغیر فرآیند را نشان دهند.

3-1-3- نمودار جهش

نمودار جهش برای مشخص کردن وضعیت های زمانی مربوط به عملکرد فرآیند مورد استفاده قرار می گیرد. بعلاوه، این نمودار برای آزمایش اثرهای قبل و بعد از تغییرات در فرآیند بکار بسته می شود.

4-1-3- نمودارهای کنترل

نمودارهای کنترل نمایانگر عملکرد فرآیند بر اساس نمونه گیری در یک فاصله زمانی می باشند. از نمودارهای کنترل برای پیش بینی چگونگی عملکرد فرآیند تحت شرایط پایدار استفاده می شود. این نمودارها را می توان برای مشخص کردن علل قابل تشخیص یا عمومی و علل تصادفی یا ویژه استفاده نمود. علل قابل تشخیص امکان ردیابی، کاهش و یا حذف در فرآیند تولید را دارند. علل تصادفی یا ویژه اثر غیرقابل پیش بینی برگرفته های فرآیند داشته و قابل تشخیص نمی باشند.

هر یک از روشهای فوق در صورت مقتضی می توانند علل تغییرات ناخواسته در عملکرد فرآیند را منعکس کنند. بعد از آنکه اطلاعات بصورت گرافیک آماده شدند، تیم های فرآیند عملیات و کمیته مدیریت کیفیت نتایج بدست آمده را تفسیر خواهند کرد. براساس این تفاسیر تغییرات مورد نیاز در جهت بهبود فرآیند معرفی و در فاز اجرا ارزیابی خواهند شد.

بعضی از سازمانها بمنظور کمک در انتخاب و استفاده از روشهای بهینه، تیم های فرآیند عملیات و کمیته مدیریت کیفیت را با "مشاورین فرآیند" با تخصص لازم به منظور راهنمایی در زمینه های آنالیتیکال – آماری و روشهای تحلیل مسائل مربوط به TQM مجهز می کنند. در صورت نبود مشاورین و متخصصین فرآیند، لازم است که مدیریت سازمان حداقل یک متخصص زبده آماری یا مهندسی صنایع را بمنظور همکاری در موارد فوق الذکر در اختیار داشته باشد.

2-3- مشخص کردن نوع علت های (علل) فرآیند

قبل از انجام کارهای لازم بمنظور بهبود کیفیت، کمیته مدیریت کیفیت و تیم های فرآیند عملیات بایستی نوع علل یا متغیرهای موجود در فرآیند را مشخص کنند. همانطوریکه قبلاً اشاره شد علل به دو دسته تصادفی (ویژه) یا قابل تشخیص (عمومی) تقسیم می شوند. علل عمومی یا قابل تشخیص از خود سیستم منشاء گرفته و بر عملکرد کلی بصورت آماری و قابل پیش بینی تأثیر می گذارند. نمونه علل قابل تشخیص (عمومی) شامل میزان دقت استانداردهای کاری، میزان آموزش ارائه شده به پرسنل یا تناسب موارد اولیه مورد استفاده در فرآیند می باشد.

علل تصادفی (ویژه) متغیرهایی هستند که جزئی از سیستم محسوب نشده و اثر مجزا و غیر قابل پیش بنی آماری بر خروجی ها دارند. علل تصادفی (ویژه) اکثراً بصورت ایستگاهی در یک عملیات ویژه، دستگاه یا محموله موارد اتفاق می افتند. یک محموله مواد خراب، خراب شدن یک دستگاه یا کارگر جدیدی که ضوابط و مقررات را بصورت صحیح رعایت نمی کند، نمونه هایی از علل تصادفی می باشند. بعضی از مواقع ریشه یک علت تصادفی قابل تشخیص نبوده یا می تواند منعکس کننده یک رخداد آماری غیر معمول باشد.

عدم موفقیت در مشخص نمودن ماهیت کامل یک مسئله می تواند جوابهای کوتاه مدت را بجای جوابهای دراز مدت مورد استفاده قرار دهد. این امر در اکثر موارد بدلیل تلقی کردن یک علت قابل تشخیص بجای یک علت تصادفی صورت می پذیرد. بعلاوه به اجرا گذاردن تغییرات دراز مدت به جای تغییرات مورد نیاز کوتاه مدت ممکن است خطا را در سیستم بوجود آورد. علل تصادفی و قابل تشخیص را می توان بوسیله استفاده از نمودارهای کنترل مشخص کرد.

|+| نوشته شده توسط ایرج محمدفام در ۱۳۸٥/۱/۱٦ و ساعت ٥:۳٠ ‎ب.ظ پيام هاي ديگران ()

بهبود فرایند(ایمنی) و مدیریت کیفیت جامع: قسمت اول

برای رسیدن به اهداف بهبود کیفیت و بهره وری و همچنین ارتقاء سطح ایمنی، کاربرد مدیریت کیفیت فراگیر(TQM) در بسیاری از سازمانهای صنعتی در سطح جهان امری جا افتاده محسوب می شود. این روش براساس یک مجموعه از کاربردهای مدیریتی و روشهای آماری قرار دارد که ترکیب آنها می تواند با شناسایی علل وجود محصولاتی با کیفیت پائین (ضعیف) و همچنین بروز حوادث به کاهش هزینه های اضافی منتهی شود. کاربردهای مدیریتی و روشهای ریاضی- آماری که بوسیله سازمانهای صنعتی بکار گرفته شده اند براساس مفاهیم TQM دمینگ می باشد.

بعضی از نکات برجسته مفاهیم TQM دمینگ عبارتنداز:

· کیفیت بوسیله مشتری تعریف می شود.

· توسعه کیفیت محصول یا سرویس بعهده مدیران بالای سازمان می باشد.

· بهبود کیفیت از طریق تحلیل های سیستمی و توسعه فرآیند کاری تحقق پیدا می کند.

· توسعه کیفیت یک تلاش پیوسته است که در سراسر سازمان ادامه پیدا می کند.

TQM بر نقش اساسی مدیران برای ارتقاء کیفیت محصولات یا خدمات تأکید می کند. از دیدگاه اندیشمندان علم مدیریت نظیر دمینگ و دیگر افراد صاحب نظر مانند کرازبی (Crosby) و جوران (Juran) 85 درصد از بهبود کیفیت، تحت کنترل مستقیم مدیران سازمان بوده و معتقدند که پرسنل یا یک بخش متمرکز به تنهائی از عهده این امر بر نخواهند آمد.

با پیاده سازی روش TQM و بکارگیری روش توسعه فرآیند که به چرخه طرح – عمل – بازرسی – اجرا (Plan,Do,Check,Act-PDCA) معروف است، مدیران، انتظار بهبود کیفیت را خواهند داشت. گفتنی است چرخه یاد شده بر اساس تلاشهای یکی از همکاران دمینگ بنام شوهارت (Shewhart) در سال 1931 میلادی ارائه شده است.

چرخه فوق ارتباط نزدیکی با فلسفه بهبود کیفیت دمینگ دارد. چرخه شوهارت برای بخشهای بازرسی که کارهای آزمایشی و تست انجام می گیرد مناسب تر است. با استفاده از این چرخه و روش شوهارت یک چرخه دیگر که قابل کاربرد برای کلیه بخشها باشد طراحی شده است

در این چرخه، مدیریت اهداف مهم سازمان را در فاز طرحریزی مشخص می کند. فعالیتهای فازهای عمل و بازرسی شامل مشخص کردن و تحلیل متغیرهایی است که تأثیری در نایل شدن به اهداف دارند. در فاز اجرا اصلاحات و بهبودهای مورد نیاز برروی محصول انجام و مورد ارزیابی قرار می گیرد. تغییراتی که تأثیر قابل توجهی برفرآیند دارند، رسماً ابلاغ و اجرا شده و فرآیند بمنظور محافظت از بهبود عملکرد پایش می شود. این چرخه بمنظور بهبود مداوم فرآیند تکرار می شود.

بمنظور درک بهتر از فعالیتهای ویژه چرخه طرح - عمل - بازرسی - اجرا، مدلی جزئی تر و دفیق از چرخه مزبور توسعه داده شده است. چرخه مزبور در قالب یک نمودار جریان ارائه شده و در اینجا به عنوان مدل بهبود فرآیند (PIM) ارجاع داده شده است.

هدف گزارش

استفاده از اصول TQM و چرخه طرح، عمل، بازرسی و اجرا در سازمانهای صنعتی نیازمند بکارگیری مبانی و اصول مدیریتی بوده و مدیران بایستی تجربه لازم و کافی را جهت بکارگیری آن داشته باشند.

این فصل از کتاب بمنظور ایجاد پلی بین اصول تئوری و کاربردی ارائه شده است. اهداف اصلی این فصل عبارتنداز:

1. تعریف مراحل مدل بهبود فرآیند بوسیله تشریح فعالیتهای مشخص و دانش مربوط به هر مرحله

2. تشریح وظایف و مسئولیت های مدیران و افراد درگیر با مدل مزبور

3. تعریف خلاصه ای از اصول کنترل آماری فرآیند (SPC).

ساختار سازمانی

استفاده از مدل بهبود فرآیند مستلزم همکاری و هماهنگی بین کلیه بخشهای سازمان است. ساختار سازمانی که در بخشهای زیر تعریف می شود روشی است برای اداره افرادی که در راستای بهبود کیفیت و فرآیند مشارکت خواهند شد. ساختار سازمانی مدل بهبود فرآیند شامل سه بخش می باشد: کمیته راهنمای اجرائی (ESC)، کمیته های مدیریت کیفیت (QMB)، و تیم های فرآیند عملیات (PAT).

کمیته راهنمای اجرایی

اعضاء کمیته راهنمای اجرایی

کمیته راهنمای اجرایی نمایانگر بالاترین رده مدیریتی در مدل بهبود فرآیند بوده و از تعداد محدودی از مدیران رده بالای سازمان تشکیل می شود.

فعالیت کمیته راهنمای اجرایی

کمیته راهنمای اجرایی، اهداف استراتژیک را بمنظور ارتقاء کیفیت سازمانی مشخص می کند. این کمیته برای مشخص کردن شرایط محصولات اصلی یا سرویس (نیازهای مشتری)، اطلاعات مورد نیاز را از مشتریان دریافت می کند. با مشخص نمودن شرایط (نیازهای) اصلی مشتریان، اهداف کیفیت برای سازمان تعریف می شود. بعد از اینکه کمیته نیازهای مشتریان را مشخص نمود، اهداف سازمانی برای بهبود کیفیت رتبه بندی و فهرست بندی می شوند. بایستی به این اصل توجه داشت که تلاش مستمر به منظور بهبود فرآیند و کیفیت به پیشتیبانی و منابع مدیریت رده بالای سازمان نیاز مبرم دارد. کسب اطمینان از برآورده شدن اینگونه نیازها در راستای بهبود کیفیت نیز از وظایف کمیته راهنمای اجرایی محسوب می شود.

بعد از اینکه تغییرات مورد نظر در فرآیند (به منظور بهبود کیفیت) به اجرا گذارده شدند، کمیته مزبور در مشخص کردن میزان تأثیرپذیری اینگونه تغییرات در جهت احراز احتیاجات کیفیتی مشتری درگیر خواهد بود. بعلاوه، در صورتیکه تغییرات کارا شناخته و به اجرا گذارده شدند، کمیته راهنمای اجرایی منابع مورد نیاز برای مستندسازی و استاندارد اینگونه تغییرات در فرآیند را فراهم می آورد.

کمیته های مدیریت کیفیت

اعضاء کمیته های مدیریت کیفیت

کمیته های مدیریت کیفیت تیم های دائم و مرتبط سازمانی هستند که از مدیران سطوح بالا و متوسط سازمان تشکیل و هر یک از آنها بصورت گروهی مسئولیت بررسی یک سرویس یا محصول را عهده دار می باشند. ساختار کمیته های مزبور بمنظور بهبود ارتباطات و همکاری در سراسر سازمان افقی و عمودی طراحی شده است. اگر چه اعضای این کمیته ها بصورت ثابت تعیین می شوند ولیکن رئیس و تمرکز یک کمیته ویژه با توجه به هدف محصول یا سرویس متغیر می باشد. اعضای منتخب این کمیته ها بایستی معلومات و توانایی کافی را برای مرتبط ساختن اهداف بهبود کیفیت کمیته راهنمای اجرایی به خروجی های و فرآیندهای مشخص و مناسب داشته باشند.

فعالیت کمیته های مدیریت کیفیت

اکثر فعالیتهای بهبود فرآیند بوسیله این کمیته ها صورت می پذیرد. کمیته های مزبور با استفاده از کارهای گروهی و معلومات خود بخشهایی از سازمان را که بیشترین اثر را بر اهداف دارند مشخص می نمایند. کمیته های مدیریت کیفیت از همکاری با کمیته راهنمای اجرایی شاخص های بهبود کیفیت و کاهش هزینه ها را تعریف می کنند.

کمیته های مدیریت کیفیت، تیم های فرآیند عملیات (بخش بعدی) را که اطلاعات مربوط به فرآیندهای کاری را جمع آوری می کنند سازمان و راهبری می کنند. بعد از اینکه فعالیتهای تیم های فرآیند عملیات انجام شدند، کمیته های مدیریت کیفیت آزمایشهایی را برای مشخص کردن بحرانی ترین علل قابل تشخیص (عمومی) در عملکرد فرآیند بعمل می آورند. براساس اینگونه علل، کمیته های مدیریت کیفیت تغییرات مورد نیاز را بمنظور بهبود عملکرد فرآیند به اجرا می گذارند. کمیته های مدیریت کیفیت با پایش مداوم عملکرد اثر تغییرات فرآیند را بر اهداف منتخب مشخص می کنند.

تیم های فرآیند عملیات

اعضاء تیم های فرآیند عملیات

تیم های فرآیند عملیات از پرسنل فرآیندهای مورد نظر کمیته های مدیریت کیفیت تشکیل می شوند. اعضاء این تیم ها بوسیله مدیران بخشهای خود در کمیته های مدیریت کیفیت انتخاب می شوند. ملاحظه اصلی برای عضویت در تیم های فرآیند عملیات، انتخاب افرادی است که نسبت به عملیات واحد یا بخش خود معلومات و اشراف کافی داشته باشند.

فعالیت تیم های فرآیند عملیات

فعالیت اصلی تیم های عملیات فرآیند جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات فرآیند برای کمیته های مدیریت کیفیت می باشد. این تیم ها از روشهای کنترل آماری فرآیند (SPC) برای تحلیل یک فرآیند و مشخص کردن بخشهای بحرانی برای بهبود و توسعه استفاده می کنند. بایستی توجه داشت که تیم های فرآیند عملیات بطور اخص و مدل بهبود فرآیند بطور اعم زمانی می توانند مؤثر واقع شوند که در رابطه با اهداف کیفیت که با استفاده از اطلاعات صحیح بدست می آیند تعریف شده باشند. اطلاعات جامع و صحیح بوسیله روشهای متعددی شامل قضاوت خبرگان و روشهای زمان سنجی یا اندازه گیری بدست می آید.

در بخش زیر فازهای چهارگانه TQM تشریح می گردد:

1-فاز طرحریزی (مسئولیت کمیته راهنمای اجرایی و کمیته های مدیریت کیفیت)

فاز طرحریزی شامل مشخص کردن نیازهای (شرایط) اساسی و بحرانی محصول و سرویس مشتریان اصلی می باشد. تلاشهای بهبود فرآیند بر اساس نیازهای بحرانی مشتری انجام می پذیرد. کمیته های مدیریت کیفیت و تیم های فرآیند عملیات با همکاری یکدیگر شرایط و خواسته های مشتریان را به "اهداف" مناسب تبدیل می کنند.

همانطوریکه قبلاً اشاره گردید، براساس اصول TQM، سطح کیفیت بوسیله مشتری تعریف می شود. بنابراین، انتخاب اهداف اصلی در رابطه با کیفیت بایستی براساس اطلاعات دریافت شده از طرف مشتری باشد. در فاز طرحریزی بایستی به سئوالهای زیر جواب داده شود:

· مشتریان اصلی چه کسانی می باشند؟

· کدام محصولات یا خدمات برای مشتریان از همه مهمترند؟

· چه مشخصاتی از محصولات یا خدمات را می توان بهبود بخشید؟

· کدام عملیات فرآیند بیشترین اثر را بر محصولات یا خدمات دارد؟

· به چه ترتیب عملکرد این عملیات نیاز به تغییر دارد؟

منعکس کردن سوالهای فوق به توسعه یک طرح بهبود کیفیت کمک می کند. یک طرح خوب و دقیق سازمان را در تمرکز بر منابع خود برای رسیدن به کیفیت بهینه یاری می دهد. شکست در توسعه یک طرح مناسب با اهداف مشخص و قابل اندازه گیری موجب به هدر رفتن زمان، استفاده ناصحیح از منابع و تشویش بیخود خواهد شد. بخش بعدی برخی از فعالیتهای اصلی فاز طرح را روشن می سازد:

1-1-مشخص کردن هدف

یک هدف در این مقوله به تغییرات مورد نظر در محصولات یا خدمات به منظور بالا بردن سطح کیفیت تعریف می شود. برای مثال هدف می تواند:

(1) کاهش زمان فرآیند سفارشهای مشتری

(2) افزایش عمر خدمت دهی یک محصول

(3) کاهش زمان حمل و نقل یا کاهش زمان ارسال محصولات نهایی به مشتریان

(4) کاهش هزینه های مربوط به مشتری

با وجود اینکه TQM روش بسیار مؤثری برای رسیدن به کیفیت بهتر می باشد، لازم است شرایط ویژه ای قبل از استفاده از روشها و ساختار TQM برای منعکس کردن یک هدف احراز شود. برای مثال، اهدافی که بوسیله TQM مشخص می شوند بایستی متناسب با خط مشی سازمان بوده و ثانیاً قابل اندازه گیری باشند.

1-1-1-تناسب

اهداف انتخابی بایستی پتانسیل قابل توجهی برای توسعه محصولات یا خدمات داشته باشند. لازم است از اهدافی که تأثیر ناچیزی در خط مشی اصلی سازمان دارند اجتناب شود. برای مثال اگر خط مشی اصلی یک سازمان تعمیر هواپیما باشد، انتخاب فرآیند سفارشهای مسافرت پرسنل بعنوان یک هدف از شاخل های اصلی کیفیتی نخواهد بود. حتی الامکان بایستی اهداف بنحوی تعریف شود که سود مستقیمی برای مشتری نهایی داشته باشند.

2-1-1- قابلیت اندازه گیری

روش TQM در اکثر موارد به اهداف اقتصادی یا مرتبط اقتصادی اهمیت داده و در این راستا از روشهای کنترل آماری فرآیند برای رسیدن به اهداف فوق استفاده می کند. لازمه استفاده از روشهای کنترل آماری فرآیند تعریف اهداف بترتیبی است که نایل شدن به آنها بجای قضاوتهای انفرادی از طریق اطلاعات موجود قابل تائید باشد. تعدادی از مهمترین روشهای کنترل آماری فرآیند در فصول بعدی کتاب به تفصیل ارائه شده است.

2-1-تشریح جریان فرآیند

در بسیاری از سازمانها، مدیران و پرسنل و تخصص گرایی در فعالیتها یا کارهایی که انجام می دهند تشویق می شوند. اینگونه برخوردها مزیتهایی دارد که برخی از آنها عبارتند از: توسعه عملیات تخصصی، مسئولیت های روشن کاری و محدوده های روشن و جامع مدیریتی. در مقابل این روش معایبی دارد که تعدادی از آنها عبارتنداز: درگیری بین عملیات مربوط به هم در بخشهای متفاوت، محدودیت در مورد اطلاعات مورد نیاز، انجام کارهای مشابه و موازی و بهینه سازی جزیی. در صورتیکه هدف بهبود عملکرد یک عملیات بوده و عملیات قبلی یا بعدی آن مد نظر باشد بهینه سازی جزیی یا فرعی بوقوع می پیوندد.

یکی از روشهایی که برای جلوگیری از بهینه سازی جزیی استفاده می شود مشخص کردن عملیات اصلی مرتبط و بخشهاست. این امر را می توان بوسیله روش نمودار جریان (فلوچارت) انجام داد. نمودار جریان روش گرافیکی است که روابط بین عملیات و نقاط تصمیم مورد نیاز را برای تبدیل منابع به گرفته ها، تشریح می کند.

بعد از اینکه نمودار جریان یک فرآیند آماده شد، کمیته مدیریت کیفیت نمودار مزبور را بمنظور تشریح عناصری مانند دوباره کاریهای بین علمیات، بازرسی بیش از حد و هموار کردن فرآیند مورد استفاده و تجزیه و تحلیل قرار می دهد. کمیته های مدیریت کیفیت هموار کردن فرآیند را از طریق بدست آوردن وضعیت ایده آل و بهینه نمودار جریان فرآیند و عملیات بدست می آورند. یک فرآیند هموار تصویر یک فرآیند را با محصولات تکمیل یافته در کاراترین طریق نشان می دهد. مقایسه آلترناتیو بهینه (فرآیند هموار) با عملیات موجود فرآیند، کمیته مدیریت کیفیت را در جهت بهبود فعالیتها و فرآیند موجود کمک می کند.

3-1- تعریف تغییرات مورد نیاز در نتایج

نایل شدن به اهداف کیفیت نیازمند ایجاد تغییرات ویژه در عملکرد فرآیند خواهد بود. یکی از فعالیتهای بحرانی کمیته های مدیریت کیفیت و کمیته راهنمای اجرایی مشخص و تعریف کردن اینگونه تغییرات مورد نیاز است. در طی فاز طرحریزی و فازهای دیگر مدل بهبود فرآیند، سه نوع اطلاعات برای رسیدن و حفظ بهبود کیفیت مورد نیاز است. این اطلاعات عبارتند از: نتایج، خروجی ها و فرآیند.

1-3-1- نتایج یا برآمدها (Outcomes)

این اطلاعات نمایانگر ارزیابی مشتری از محصول یا خدمات می باشد. این اطلاعات می تواند شامل سرعت عمل، تناسب برای استفاده یا قیمت باشد. این ملاکها بوسیله مشتریان نهایی سازمان یا مشتریانی که بنوعی کیفیت خدمات یا محصول را تعریف می کنند فراهم می گردد. اگر وضعیت سیستم اطلاعاتی مشتری در سازمان نابسامان باشد، بایستی از روشهای دیگری برای دسترسی به اطلاعات مشتری استفاده شود. عدم موفقیت در تعیین دقیق نیازهای مشتری، زیربنای کلی روش TQM را تضعیف خواهد کرد.

2-3-1- خروجی (Outputs)

اطلاعات خروجی ها، خصوصیات عملی یا عینی یک محصول یا خدمت را تشریح می کند. این اطلاعات معمولاً نمایانگر مقایسه بین مشخصات بحرانی محصول یا خدمت نهایی یا نیازهای تعریف شده مشتری است. نیازهای مشتری می تواند بر مشخصات فیزیکی، میزان دقت، هزینه های ساخت و تولید یا استانداردهای زمانی تأکید داشته باشد. این اطلاعات (گرفته ها) را می توان بوسیله بازنگری در بازرسی یا ممیزی اسناد بدست آورد.

3-3-1- فرآیند

اطلاعات فرآیند منابع و عملیات مورد نیاز برای توسعه یک محصول یا خدمت را تشریح می کند. این اطلاعات می تواند عملکرد دستگاهها، وضعیت مواد دریافتی، متغیر بودن روشهای کاری یا مشخصات پرسنلی را منعکس کند. در روشTQM، این اطلاعات بوسیله افراد که مستقیماً بر فرآیند کار می کنند تهیه می گردد. اطلاعات فرآیند بمنظور مشخص کردن متغیرهایی که بیشترین اثر را بر خدمت یا محصول دارند جمع آوری می شود.

اطلاعات مربوط به نتایج، گرفته ها و فرآیندها در طی چرخه بهبود فرآیند مورد استفاده قرار می گیرند. کمیته راهنمای اجرایی اطلاعات نتایج را برای مشخص کردن اهداف اصلی سازمان بدست می آورد. کمیته راهنمای اجرایی و کمیته مدیریت کیفیت با همکاری و همفکری، نیازهای اطلاعات نتایج (ارزیابی مشتری) را به خروجی های مشخص فرآیند مرتبط می سازند. دو کمیته مزبور ترتیب تغییر اطلاعات خروجی ها را مشخص می کنند. کمیته مدیریت کیفیت و تیم فرآیند عملیات با همکاری آندسته از متغیرهای فرآیند که بیشترین اثر بر کیفیت خروجی ها دارند را مشخص می کنند. بعد از آنکه تغییراتی در متغیرهای فرآیند صورت پذیرفت، اطلاعات خروجی ها و نتایج جمع آوری می شوند. این اطلاعات بمنظور بررسی چگونگی پیشرفت فرآیند و ارتقاء کیفیت مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند.

|+| نوشته شده توسط ایرج محمدفام در ۱۳۸٥/۱/۱٦ و ساعت ٥:٢٩ ‎ب.ظ پيام هاي ديگران ()